格兰仕新营销中国推行合资控股销售子公司

打造营销联盟，引领家电业“第四次渠道革命”

深度分销像春潮一样涌动到各大家电品牌的门前，势不可挡。

面对深度分销的需求，厂家是不是要直接做终端？传统的代理和批发商是否过时了？三四级市场开发是否应该优先于一二级市场的扩张？传统的厂商关系是否会因此而疏远？

“恰恰相反，我们与厂家的关系更紧密了。无论是厂家，还是商家，并不仅是在做一些转型，这对中国家电渠道而言是一场深层次的变革，称之为革命也不为过。”原格兰仕四川地区的总代理、成都先进厨具的总经理刘洪斌快人快语。

2006年10月，刘洪斌以一名代理商的身份走马上任成为格兰仕四川销售公司的总经理，全面管理格兰仕品牌在当地市场的开拓和发展工作。类似刘洪斌这样，由过去的“厂商关系”发展为“事业伙伴”的代理商，现在在格兰仕有20多个。

中国家电渠道在经历了多次剧烈变革后，2007年正把“和谐共赢”这个新主题推向一个新的高潮……

合资控股销售子公司亮相中国市场

3月28日，在世界微波炉巨头格兰仕一年一度的中国市场年会上传来消息：2007年，格兰仕在中国市场将推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担纲总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。

格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟透露，格兰仕于2006年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式，到今年，传统的营销中心和办事处管理模式将彻底退出格兰仕的中国市场。

据了解，所有销售子公司均拥有独立的法人能力，这也意味着，每一个子公司都具有对当地市场经营的决策权，自主经营，自负盈亏。

与时俱进的家电渠道革命

具有10多年家电经营经验的浙江卓诚数码电器有限公司总经理叶良柱感叹：格兰仕出手不凡的大手笔营销变革，对引领行业良性发展作用巨大，势必会引发家电业的“第四次渠道革命”。格兰仕引领的这场渠道革命，将从以往的“以产品为中心”的营销模式向以“顾客为中心”转变，真正推进整个行业的精耕细作。

近年来，家电渠道革命风起云涌。

从上个世纪中后期兴起的企业自建专卖店风潮，到新世纪前夜以国美、苏宁、永乐、大中为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，中国家电销售渠道发生了“结构性”剧变。家电传统的代理、分销渠道模式受到新兴超级连锁的强力挑战。这个阶段的渠道变革，被分别看做第一次革命和第二次革命，其中第二次渠道革命引发家电产业链（原材料采购、品牌营销、技术研发、渠道销售等）的剧烈振荡。

在经历了依赖连锁之后，05、06年的家电厂商在渠道布局上暗露回归之势。以一批综合家电厂家自建渠道为前奏，家电业第三次渠道革命席卷而来。

在众多厂家朝自建渠道的方向突围时，格兰仕06年开始另劈蹊径，开始了大规模的合资控股销售公司运作，寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。

合资控股的“合赢”力量

韩伟表示，由原来的营销中心到现在的子公司，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。

据介绍，过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。现在，子公司模式强调各地的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限，这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥了总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的“动力源”。

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